Гендиректор "Дюна-Веста" Сергей Венгер: без инноваций у нашей экономики практически нет будущего

ONLINE.UA
  |  Экономика и бизнес   |   Читати українською
Гендиректор "Дюна-Веста" Сергей Венгер: без инноваций у нашей экономики практически нет будущего
Сергей Венгер

В киевском конгрессно-выставочном центре "Парковый" 6-7 апреля состоится Десятый украинский форум маркетинг-директоров — важное ежегодное мероприятие для профессионалов, которые занимаются маркетингом. 

Генеральный директор группы компаний "Дюна-Веста" (Львов) Сергей Венгер примет участие в мероприятии в качестве ментора секции "Стратегии роста: innovate or die!".

В преддверии Форума Сергей Венгер дал интервью, в котором поделился секретами своей успешной карьеры, а также объяснил важность внедрения украинскими компаниями инноваций — так называемых R&D-процессов (от англ. Research and development).

— Ты недавно возглавил группу компаний "Дюна-Веста" и это довольно нетрадиционно для маркетинг-директора делать вертикальную карьеру. Скажи, какими качествами и навыками должен обладать маркетинг-директор для того, чтобы становиться генеральным директором?

— Я очень не люблю слово "карьера", и я никогда ее не делал, и, наверное, хедхантеры сейчас все меня вычеркнут из своих списков потенциальных клиентов. Моя карьера развивалась очень хаотично, потому что я всю жизнь занимался тем, что мне нравится. И, мне кажется, что именно то, когда ты делаешь то, что ты любишь, это позволяет тебе двигаться туда, куда ты хочешь.

И меня удивляет, что на нашем рынке всех удивляет, извините за тавтологию, что маркетинг-директора могут становиться генеральными. Потому что более привычно для нашего рынка, когда коммерческий директор становится генеральным, или финансовый директор.

Это странно, потому что, на самом деле, именно маркетинговая функция является ключевой в компании. И кто, как не маркетинг-директор, лучше всего должен понимать, куда компания двигается. Потому что основная задача генерального директора — это четко понимать, куда движется бизнес, и делать все для того, чтобы он туда дошел.

Так вот, маркетинг в компании всегда отвечает за стратегию, а стратегия — это как раз путь из точки А в точку Б. Поэтому, как по мне, это абсолютно очевидные вещи. С другой стороны, для того, чтобы стать СЕО, одного маркетинга не достаточно. И очень важно прокачиваться другими "скиллами".

То есть, нужно очень хорошо разобраться в коммерции, потому что иначе просто очень большие риски, что коммерсанты будут просто манипулировать вами, рассказывать всякие истории. То есть, я могу сегодня стать на любой маршрут и пройти с любым торговым представителем, и показать ему от шагов визита до любых спецзадач, как их нужно выполнять.

На моем опыте в предыдущих компаниях, где я работал, у нас было самое жесткое возражение, когда торговый представитель рассказывал, почему он не может сделать то или иное задание, я становился с ним на маршрут, делал +30% от его плановых показателей, у него задачи и все целевые показатели вырастали вдвое.

— То есть, он уже тебе не мог сказать, почему он этого не может сделать?

— Да. Но и это не самое важное. Вы можете прокачаться в финансах, в коммерции, вы можете разобраться в технологиях до нюансов, но, все равно, это не самое важное. То есть, это такой must have, без этого очень тяжело дальше двигаться. Самое важное - это должна быть харизма всегда, потому СЕО — это первый человек в компании.

У него должна быть харизма, он должен уметь заражать людей своей идеей, а самое важное — собирать правильных людей. Потому что одна из ключевых функций генерального директора — это собрать правильную команду. Это как играющий тренер, то есть если собрал команду, то ты с ней можешь нормально двигаться. Если не собрал, то, все равно, в чем ты разбираешься, твоя команда никуда тебя не доведет.

— Сегодня огромное количество украинских компаний обеспокоены ростом. Рост на первом месте, стратегии, которые к этому приводят. А какие сейчас ты видишь на рынке действительно эффективные стратегии, которые ведут к росту и развитию? 

— Мне кажется, что как раз сегодня большинство компаний озабочены отсутствием роста на рынке.

— Да, и тем, как этого достичь. Кто-то достиг, по твоему мнению, действительно, таких показателей, на которые стоило бы обратить внимание?

— Меня радует, что в Украине появились компании, которые не просто растут, а очень здорово растут. И они растут не потому, что какая-то конфигурация рынка где-то изменилась, или они поймали какое-то течение, угадали с каким-то продуктом, например.

Они растут осознанно, стратегически, понимая, почему они это делали. И, если посмотреть, то практически весь рост связан с двумя основными фактами. Первое: это новые рынки и наши украинские компании выходят на новые рынки и за счет этого растут. Огромный рост мы видим в агропромышленном сегменте, IT-сегмент. Это одно направление.

Второе направление — это инновации. Вот с этим у нас немножко посложнее, потому что у нас в большинстве компаний очень слабое представление о том, что такое инновация, что такое R&D-процесс и так далее. Поэтому и секция (на Форуме маркетинг-директоров — ONLINE.UA), которую я возглавляю, она про инновации, потому что сегодня фактически, для наших украинских компаний — это единственный способ не просто развиваться, а в принципе выжить. Секция поэтому у нас и называется "Стратегии роста: innovate or die!".

Когда ты начинаешь общаться про инновации с представителями разных компаний, в том числе по маркетингу, то у них всегда выглядит очень все скучно.

То есть, в лучшем случае, есть маркетинг, который нашел какую-то возможность на рынке, пришел, "протащил" это все технологам, технологи что-то там сделали, они запустили, коммерсанты расставили. Все! Вот это такой классический в украинском понимании, на постсоветском пространстве, R&D-процесс, который происходит в нашей стране.

На самом же деле, весь мир ушел очень далеко. То есть, огромные R&D-центры, огромные бюджеты. Причем есть разные подходы: R&D как процесс без специализированных подразделений, R&D-подразделения, R&D-центры.

Я не хочу спойлить, мы об этом поговорим как раз на нашей секции на Форуме. Единственный важный момент -очень важно понимать, что без инноваций практически нет будущего у нашей экономики. И я могу сказать на таком простом примере, я когда ехал сегодня на съемку, я заскочил в наш фирменный магазин и купил носки.

Казалось бы, ну носки, ну что там, что в них инновационного? Носки и носки. Я себе купил носки нашей компании, и хотел показать, как инновации меняют бизнес. Сегодня рынок носков достаточно немаленький в Украине (не буду сейчас сыпать цифрами), и большинство производят обычные носки, которые удовлетворяют обычную потребность не ходить босиком. То есть, они греют линейно, все.

Мы в своей компании пошли дальше. У нас нет R&D-подразделения, пока нет специального R&D-подразделения, но мы очень четко выстроили у себя этот процесс.

— То есть, сам процесс разработки новых продуктов?

— Да. Причем не только новых продуктов. Вообще. Потому что R&D — это не только разработка новых продуктов, а, в принципе, он начинается с того, что вам нужно сначала определить, вообще, возможность. То есть, R&D-процесс начинается с того, что вам нужно определить, какая есть возможность, как вы ее можете использовать, и какие деньги вам это принесет.

И до того момента, пока вы это не сделали — вы просто занимаетесь украинским R&D, пусть не обижаются украинские компании. Вот, носок, например. Обычный носок. В Украине есть много производителей, компания "Дюна" имеет где-то 30% в структуре рынка долю. Обычные производители шьют просто носки.

Что делаем мы? Во-первых, мы первыми придумали делать коллаборации, и пока никто не делает коллаборации с известными дизайнерами. Вот, мы с Андре Таном выпустили линейку, где Андре Тан разработал новые дизайны, и это новый подход, который позволяет нам зарабатывать дополнительные деньги на этом, потому что это дизайнерский носок, произведенный на фирменном оборудовании нашей компании.

Второе — это те технологии, которые мы используем, начиная от материалов. То есть, есть обычный носок, а вот, если вы посмотрите...

— То есть, это какой-то инновационный материал?

— Да. Это марселизованный хлопок. То есть, с таким хлопком работает только наша компания. Это хлопок, который обрабатывается газом специальным, он не кошлатится, он имеет очень приятную структуру.

Но только одним хлопком вы не решите вопрос. Вам нужно специальное оборудование, чтобы производить такой носок. Соответственно, нужны специальные технологии, которые мы заложили в процессах наших. Это выпаривание, формирование носка...

— Так а что было сначала, технология, или...

— Сначала была идея.

— Сначала идея с Андре Таном, а потом уже к этому подсоединилась технология?

— Нет, Андре Тан бы у нас не появился, если бы мы не владели такими технологиями. Но для того, чтобы овладеть такими технологиями, мы должны были понимать, что мы хотим делать носок, который мы сможем продавать, потому что это носок более дорогой.

Здесь, например, есть ручная работа, так называемый кетельный шов. Это шов, который делается вручную, и когда вы носите его на ноге, он не натирает, он невидимый и практически не чувствуется. И когда к нам пришел Андре Тан и увидел наши технологии, только благодаря нашим технологиям возможна была такая коллаборация.

Если бы мы не выстраивали эти процессы, если бы мы не понимали возможности, которые мы сможем получить в рынке, используя эти технологии, мы бы продавали обычные носки по 20 гривен. Вот этот носок стоит от 75 до 100 гривен. То есть, в три, в четыре раза дороже.

— Потребители оценивают это, они оценили вашу инновацию?

— Да, мы продаем их больше, чем аналогичные носки, которые мы делаем, используя немножко другие технологии. У нас есть две производственные площадки. Одна классическая, а другая — вот такая, более продвинутая.

— Ну, то есть, это конкретный пример того, как украинские компании сейчас делают инновации благодаря технологиям и благодаря коллаборации с другими компаниями и дизайнерами?

— Да. И теперь несколько международных крупных байеров приходят к нам и бьются за то, чтобы стать к нам в план производства. Потому что мы можем позволить дать очень высокого качества продукт за хорошую цену.

К сожалению, большинство украинских компаний, например, в нашем бизнесе, носочно-чулочном, они идут по китайскому сценарию. То есть, они пытаются стать своего рода Китаем для Европы. Это путь в никуда.

— То есть, производят просто дешевле?

— Производят просто дешевле. Но это ложный путь, потому что китайцы более технологичны сегодня, чем украинцы. У них дешевле рабочая сила, у них сумасшедшие процессы, и, самое главное, они — мега-быстрые, они любую модель сегодня копируют просто с огромной скоростью: у вас только началась выставка, вы только показали изделие на выставке в первый день, они уже на второй день имеют ваш продукт. На второй день! Они просто с колоссальной скоростью все это делают. Поэтому, если идти по пути этому, то у украинских компаний нет будущего.

— Что тогда нужно делать, что для тебя вообще инновация, как ты ее для себя определяешь?

— Я считаю, что инновация — это часть маркетинга. Функция маркетинга, она ключевая в бизнесе, отвечает за несколько вещей. Первая, как я уже говорил, это стратегия. Второе — это поиск возможностей. Третье — это реализация этих возможностей через продукты, через товар. Не важно, это продукт или услуга.

И это все и есть часть инновационного процесса: найти возможность, оценить ее, оценить с точки зрения, какое количество денег она вам может принести, оценить, какой объем инвестиций вам необходим для того, чтобы реализовать это. И потом выстроить процесс так, чтобы это реализовать.

К сожалению, большинство инновационных решений тонут в момент реализации. Мне довелось видеть некоторые процедуры украинских компаний, так называемые инновационные, по R&D-процессу. Там есть 180 дней, например, процесс реализации. И это не сложное техническое изделие, это вообще даже не техническое изделие. Здесь у нас есть большой потенциал здесь.

— То есть, сейчас, если твой процесс разработки чего-то нового составляет так много времени, ты уже можешь не успеть, и твой продукт на рынке не будет интересен к тому моменту?

— Да. Первое. С другой стороны, есть целая индустрия, где вы уже сегодня должны планировать, что будет через год. Например, в носках, и вообще, в фешн-индустрии. Фешн-индустрия уже сейчас шьет коллекции 18-го года. То есть, они уже сегодня спрогнозировали, они уже сегодня знают, понимают, что нужно предложить покупателям через год.

— Наверное, в какой-то степени это просто диктуется покупателем фешн-индустрии?

— Да. И вот тут вопрос — кто это диктует лучше, тот и собирает все пенки.

— Если говорить об R&D, то как должно быть организовано хорошее R&D-подразделение в компании, чтобы оно было эффективным, чтобы оно быстро выдавало на рынок продукт, и вообще, дело ли это отдельного подразделения, или всей компании? Как это должно выглядеть, как это выглядит у вас?

— Я думаю, что, если R&D-процесс, он зациклен только на R&D-подразделении, то, скорее всего, это будет неэффективно. То есть, в RND-процесс должны вовлечены быть абсолютно все службы, все подразделения компания, все, кто как-то может к этому иметь отношение: от ресерчеров до производства — до последней швеи и коммерсантов.

Потому что очень важно еще, как ты будешь продавать. Мы почему-то, когда говорим про R&D, я в процессе подготовки секции все время общался с разными менеджерами, в том числе и топ-менеджерами разных компаний. И у них, когда мы говорим про R&D, это все связано с новым продуктом.

R&D — это не только новый продукт. Вы можете, на самом деле, продавать тот же самый продукт, но абсолютно другим образом. Есть огромное количество примеров. Вы можете найти новый канал, неожиданный вдруг канал, в который вы зашли и начали продавать там. И мы в своем бизнесе сейчас это разрабатываем.

— Новая аудитория?

— Новая аудитория, сам процесс, как выстроен процесс. Потому что вы можете выдавать все тот же продукт, но сделать инновационность процесса, которая позволит вам оптимизировать производственные издержки и просто стать более конкурентными. Это тоже R&D, это тоже инновации, мы просто про это забываем.

Поэтому очень часто мы видим, что просто есть R&D-подразделения, у которых есть какие-то KPI, это уже отдельная тема, какие KPI должны быть у R&D-подразделения. И вот они что-то там делают и не имеют поддержку изнутри.

Мое мнение: должна быть проектная команда, которая состоит из представителей различных подразделений, которые должны быть и мотивированы определенным образом, и их компенсационные схемы должны быть устроены таким образом, чтобы они все работали на результат этого проекта. Тогда он будет реализовываться.

Причем не только результат с точки зрения денег, но и с точки зрения происхождения, скорости, и так далее. Тогда будет результат. В принципе, это вообще вопрос культуры, это вопрос культуры в компании. И вот это самый, наверное, важный момент. Мы, к сожалению, очень мало уделяем этому внимания, этой внутренней культуры в компаниях.

Мы начали с того, что должен быть эффективный генеральный директор. Генеральный директор должен быть лидером, он должен быть лидером не только формальным, но и неформальным. Он должен быть способен изменить культуру в компании, выстроить ее таким образом, чтобы все процессы были эффективны, независимо от того, формализованы они, или нет.

Вспомните Чемпионат Европы 2016 года, сборная Ирландии, которая порвала всех. Я когда на них смотрел, то сразу вспоминал свое детство. Мы во дворе в детстве, выходили играть в футбол. Тогда не было никаких гаджетов, два раза в день показывали мультики по телевизору, поэтому особо дома делать было нечего. И мы "рубились" в футбол.

И мы здорово играли в футбол, постоянно играли, потому что нам хотелось. Но всегда были парни, которые хотели играть в футбол, и те, которые это делают, потому что все остальные это делают. То есть, они не были сильно заряжены вот этим. И вот команда, которая состояла из парней, где капитан команды мог их заряжать, всегда побеждала. Независимо от того, технически они лучше или хуже.

И так же точно и в бизнесе. Я любого человека, который что-то не умеет делать, я могу его научить делать, но если он не заряжен внутренне, если я его не могу зарядить, то у нас нет шансов никаких. Поэтому это вопрос не того, какие у нас компенсационные схемы, как мы мотивируем. Вопрос — найти правильных людей, это самая основная задача.

И вот R&D — ничем не отличается. Если есть люди, у которых горят глаза, которые не смотрят на часы, когда у них заканчивается рабочий день, а просто вот они в этом процессе, это "сумасшедшие", такие, как я, я стараюсь всегда находить таких "сумасшедших людей", то тогда будет результат.

— Если мы говорим об R&D, не можем не поговорить о финансах, потому что, как правило, это достаточно дорогое удовольствие. Скажи, как компания должна формировать бюджет на R&D? Откуда он должен браться, какие должны быть вот те самые KPI для R&D ?

— Здесь очень важно, все-таки, как топ-менеджмент определяет R&D.

— Результат?

— Да, результат. Это как с маркетингом. Казалось бы, уже третье тысячелетие у нас на дворе, а до сих пор топ-менеджеры, владельцы компаний на постсоветском пространстве не могут определиться, зачем им нужен маркетинг.

95%! 95% из тех собственников и топ-менеджеров, с которыми я сталкивался, они не могут определиться точно, зачем им нужен маркетинг, и вообще, что такое функция маркетинга в компании.

Естественно, как можно выставлять KPI, если ты не понимаешь, зачем тебе человек нужен. То же самое с R&D. Очень важно четко определить, чего вы от них ожидаете, на что они направлены. Если они направлены на оптимизацию процессов внутренних — это одна история.

Но это тоже путь в никуда, потому что постоянно оптимизировать невозможно. Хотя есть системы, есть подход японский лин-систем, так называемый принцип Toyota. Хотя основоположник был советский экономист Гастев, который еще в 30-е годы придумал лин-системы, но просто советскому правительству они были не нужны, и поэтому они ушли в никуда. А Toyota, японцы молодцы, их реализовали, потому они известны как принципы Toyota. У них этот процесс постоянный.

Дело в том, что инновационный процесс не может останавливаться. Он не может идти только от проекта к проекту. Потому что тогда это является не очень эффективным. Я думаю, что тему, какие должны быть KPI, мы ее обсудим на Форуме. И там мы увидим разные подходы, и увидим разные цифры, кто как это делает. Поэтому приходите на Форум, и мы вам расскажем.

— Хорошо. Тогда теперь у всех есть стимул прийти на твою секцию и послушать о том, как украинские компании определяют для себя KPI и ставят те же самые бюджеты.

— Просто я уверен, что в ближайшие годы, вот как в свое время бегали за разными специальностями, которые появлялись, я уверен, что в ближайшие 3-5 лет R&Dшники будут самой востребованной профессией в украинской экономике. И R&D будет одной из ключевых, а может даже ключевой функцией в бизнесе.

Я могу сказать, что я, например, сейчас ищу R&Dшников, это большая проблема. То есть, мы сейчас ищем для себя R&D-специалистов. Легкая промышленность, к сожалению, в нашей стране, в какие-то определенные периоды нашей истории, вымерла, и найти специалистов очень сложно.

Я сейчас за ними "охочусь", и для меня это большая проблема. Мы вынуждены сегодня прибегать к услугам зарубежных специалистов, то есть, мы, например, сегодня с итальянскими технологами, которые нас консультируют и помогают выстроить процессы, которые есть.

— Если мы говорим про R&D, то тут есть две составляющие: это действительно технологи, технология, а с другой стороны, это люди, которые могут увидеть что-то новое. Традиционно, украинские компании берут все хорошее, копируют и внедряют. Это неплохая технология, действительно, но вот ты сказал, что вы сейчас ищете R&D-специалистов. На что вы обращаете внимание? Должен ли этот человек иметь способности находить новое, вообще, как вы относитесь к чему-то совершенно новому, что у вас, в вашей отрасли считается новым?

— Нам сейчас немножко в этом плане легче, потому что мы сейчас находимся фактически в каменном веке, поэтому...

— То есть, можно копировать?

— То есть, мы сегодня просто зовем специалистов с большим опытом, которые приносят то, что уже делают на развитых рынках, и пока наш такой первый шаг — это бенч-маркетинг. То есть, нам сегодня, прежде чем перегонять, нужно догнать, чтобы мы хотя бы бежали где-то рядышком.

Поэтому, конкретно наша компания, мы сегодня пытаемся догнать европейских лидеров, и мы смотрим исключительно на опыт брендов, Calzedonia, FALKE, вот такие европейские глыбы. Они очень динамичны, и у нас есть в планах посещение компаний, изучение их опыта. Нам в этом плане пока немножко проще. Когда мы их догоним, тогда мы будем думать, как же их обгонять. Поэтому здесь нам чуть-чуть легче.

— А смотрите ли вы на другие отрасли, на новые ткани, технологии?

— Обязательно. Мы обязательно смотрим. Мы смотрим в принципе на всю фешн-индустрию, поскольку мы как раз к своей легкой промышленности, именно к своему бизнесу мы относимся как к фешн. И это как раз нам позволяет находить новые технологии.

Потому что все остальные украинские компании по производству носков, у них есть построенные десятилетия назад технологии, по которым они просто вяжут эти носки. Мы смотрим, как развивается рынок и какие тенденции.

Тот же Андре Тан нам подсказывает и коллаборация с ним позволяет нам расширить свое понимание о тенденциях в мире моды, и, поскольку она все равно потом "докатывается" до широкого потребителя, и мы это пытаемся в массовом производстве использовать. Это первое.

Второе — мы сегодня берем достаточно немало заказов экспортных, где шьем продукцию для известных европейских брендов. И они приходят со своими требованиями, со своими технологиями, и это нас тоже прокачивает, мы понимаем — оказывается так можно, а вот это мы так не понимали. То есть, выполняя для них заказы, мы с каждым заказом становимся все сильнее и сильнее с точки зрения технологий.

И, возвращаясь к теме технологии R&D...

— Технологи или исследователи?

— Да, технологи и исследователи. Как раз R&D-шники — это не технологи, и не исследователи. Это как раз технолог-маркетолог. Это человек, который не просто знает, как, а знает, почему и зачем. Потому что, если ты не понимаешь сегодня своего покупателя, то ты не понимаешь, что он от тебя ожидает. Или, более того, даже не что он от тебя ожидает, все равно, покупатель ничего не ожидает, мы все, что хотели, мы сегодня все имеем.

То есть, изучать ожидания потребителей — это деньги на ветер. Сегодня нужно понимать, как они думают, и предлагать им то, чего они не ожидают, но то, за что они готовы будут заплатить.

То есть, им нужно сегодня предложить, правильно продать, это правильно запаковать, и тогда ты будешь зарабатывать на этом деньги. А если ты будешь изучать, чего они ожидают, то они давно уже все имеют, у них уже все есть, у них все хорошо, ничего не ожидают уже.

— То есть, ты сторонник того, чтобы диктовать потребителю то, что ты хочешь, то, в чем ты уверен?

— Конечно, да. Если посмотреть — у нас сегодня есть телефоны, которые уже не просто звонят, а только кофе еще не варят.

— Думаю, это не за горами...

— Да, и это, да. Мы сегодня одеты, обуты, у нас нет голода. Чего нам еще хотеть? Наверное, чтобы не делать никаких усилий, чтобы все это иметь. Только, наверное, единственное желание у человечества — а можно так, чтобы я не напрягался и все это имел.

Люди не знают, чего они хотят. Но когда ты им предлагаешь... И мой 20-летний опыт показывает, особенно последних лет семь-восемь, я давно уже не делаю исследований никаких на тему того, что же вы хотите. Это всегда исследования, связанные с тем, что вот, у нас есть, мы хотим вам это предложить, возьмите и попробуйте.

И когда люди смотрят, крутят, ты смотришь, как они реагируют и на что, и потом ты уже начинаешь массовым продуктом им это навязывать. Да, к сожалению, я вынужден признать, мы навязываем это. Потому что так вся экономика устроена. Иначе мы бы все ходили в одинаковых белых носочках, или черных каких-то одинаковых костюмчиках.

— Вот, кстати, ты классную тему затронул, про одинаковые носочки. Насколько вы сейчас думаете о будущем и следите за тем, как развиваются новые технологии? Если взять те же самые АЗС-комплексы, то они сейчас понимают, что рано или поздно электромобили станут основным видом транспорта, и им нужно развиваться. Фешн-индустрия, и ваша индустрия, она также в ближайшие 10 лет точно поменяется, потому что 3D-принтеры могут заменить потребителю магазины, есть такие исследования. Вы к этому готовитесь? Как ты считаешь, это задача десятилетия или дальше?

— 3D-принтеров мы не боимся, потому что 3D-принтеры могут заменить потребителю, может, только футболки, наверное, причем только одинаковые абсолютно. Но есть люди, которые понимают, как производятся продукты фешн-индустрии, они этого не боятся, потому что там очень много технологичных вещей, которые 3D-принтеры никогда не заменят.

Но мы, безусловно, думаем о том, куда движется развитие человечества. Люди хотят все больше и больше выделяться, и иметь определенную индивидуальность. И у нас, уже есть проект в разработке по кастомизации наших изделий. Непростой проект, но когда мы его реализуем — будет интересно.

— То есть, вы идете тоже в сторону кастомизации. А что ты сейчас считаешь возможным кастомизировать, в вашей сфере?

— Вот, если посмотреть на историю носков, казалось бы, простой продукт, я в нем буквально совсем недавно, но, тем не менее. Если посмотреть на историю носков, то фактически всех устраивал просто обычный черный носок, и он по-прежнему продается больше всего, в смысле мужских носков. Мужчине нужен просто обычный черный носок.

Но потихонечку появляется категория мужчин, которые, даже под строгие костюмы начинают придумывать себе какие-то вещи. Потому что ты в строгом костюме у тебя Black, но стоит тебе под свои туфли надеть хотя бы просто красный или зеленый носок, или носок с каким-то рисунком — ты уже начинаешь выделяться даже среди своих "белых воротничков", потому что ты начинаешь быть другим.

И вот, если посмотреть, я вчера был в БЦ "Леонардо", и обратил внимание — выходили парни, в дорогих костюмах, и было забавно — у них у всех были разные носки, разного цвета, и их отличало только это. Наверное, у них были разные костюмы, не знаю, но как по мне, они все были одинаковые — черные костюмы, достаточно строгие галстуки, но у них у всех были разные носки. Я очень повеселился, не успел на телефон это заснять. То есть, они тоже пытаются определенным образом подстроиться, даже в своей серой массе вот этих черных костюмов.

— Кастомизация — это, с одной стороны, возможность большого выбора того, что ты хочешь. Есть ли еще, что кастомизировать? Именные этикетки, носки, произведенные по эскизам твоим собственным?

— Да, конечно. Мир же он очень многополярен. Я не могу сказать, что он биполярен, но нет. Но чтобы упростить, давайте возьмем за основу то, что мир биполярен. Просто на этом примере намного проще объяснять многие вещи.

То есть, с одной стороны, есть покупатели, которые хотят кастомизированные продукты получать, готовы за них платить, потому что понимают, что кастомизация — это всегда дороже. С другой стороны, весь мир сегодня борется за себестоимость, сегодня весь бизнес борется за оптимизацию себестоимости.

И все развитие бизнеса — когда кто-то говорит, что это будет кастомизация, другие говорят — нет, это унификация. Мы всегда будем балансировать между этими двумя полями. И всегда будут бизнесы, которые будут тяготеть сюда, у которых будут большие обороты, но минимальная маржа, потому что они будут унифицировать, но они не будут предлагать ничего уникального. Соответственно, их можно будет очень быстро копировать и повторять. И будут бизнесы, которые будут тянуться к другому полюсу.

— Тебе что более интересно?

— Я поэтому показываю эти носки. Потому что мне больше интересно делать качественные продукты с заботой о потребителе. А это возможно, только когда ты его очень четко представляешь себе.

Поэтому еще одна из важных вещей для генерального директора — это "выйти из своего автомобиля", я это называю. У меня очень большой кабинет, прямо огромный кабинет, и я в нем провожу не больше 50% своего времени. Потому что топ-менеджер, который сидит в своем кабинете и управляет только из кабинета, он обречен на провал.

Любой специалист, в маркетинге, в коммерции, тем более СЕО, он просто обязан огромное количество времени проводить в полях — магазинах, на фабриках, на рынках, в электричках.

— Как украинский потребитель меняется за последние три-пять лет, и видишь ли ты вообще какие-то изменения?

— Он очень сильно расслоился. Украинский потребитель расслаивается, и мы видим огромную массу людей, которые хотят экономить. И я не буду говорить, не люблю слово "кризис", у нас в компании вообще запрещено произносить это слово. Но, тем не менее, события, которые происходят в нашей стране и экономическая ситуация в стране, она, к сожалению, к этому подталкивает.

При этом мы видим, что все больше и больше растет прослойка потребителей, которые готовы заплатить сверх цены за качество. Причем, когда я говорю "качество", это не значит, что он должен лучше носиться или еще что-то. За качество, например, модели. Что это, например, какое-то интересное решение с точки зрения дизайна. За реально ощутимое качество продукта, за качество сервиса. И вот этот тренд, он растущий, он мне нравится.

— Люди готовы платить за дополнительные ценности?

— Мы перестаем быть "совками". Потому что "совкам" очень важно было, чтобы ты пришел, и чтобы ты мог удовлетворить свою минимальную потребность. Растет новое поколение, меняется, наверное, мое поколение, когда мы уже готовы платить за дополнительное качество. Оно, к сожалению, не так растет, как хотелось бы, но оно растет, и мы для себя как раз в этом видим большую возможность.

Беседовала Ирина Бондаренко, продюсер Украинского форума маркетинг-директоров

-4
+2
РЕКЛАМА
Войти