В киевском выставочном центре "Парковый" 6-7 апреля состоится Десятый украинский форум маркетинг-директоров — важное ежегодное мероприятие для профессионалов, которые занимаются маркетингом. Партнер-основатель CX Design (Киев), эксперт в вопросах сервис-дизайна и построения целостной системы управления клиентским опытом Олег Косс примет участие в мероприятии в качестве ментора секции "Тема года! Experience marketing".
В преддверии Форума Олег Косс дал интервью, в котором поделился секретом, как делать клиентов одновременно очень счастливыми и платящими гораздо больше денег, рассказал, какие компании наиболее удачно внедряют сервис-дизайн, и поведал о главных вызовах в сфере бизнеса.
— Итак, Олег, твоя специализация — это "сервис-дизайн и клиентский опыт", и так же есть еще "инструменты дизайна мышления". И если пять лет назад украинский рынок не знал даже таких понятий, как "сервис-дизайн" и "дизайн мышление", то сейчас уже это тема, которая интересна очень многим компаниям, и экспертов по-прежнему нет, их не хватает. Давай, прежде всего, определимся с понятиями: что такое "сервис-дизайн", что такое "дизайн мышления", что такое "клиентский опыт". А дальше уже разберемся с тем, чем же занимается человек, который называется "сервис-дизайнером".
— Давай попробуем по частям. Начнем, наверное, все-таки с клиентского опыта. Простыми словами, клиентский опыт — это некая сумма впечатлений при взаимодействии с покупкой или потреблением того или иного продукта или бренда. Это то, что в конце концов потребитель запомнил, и то, что влияет на его желание продолжать пользоваться этим продуктом — либо рекомендовать его. Именно поэтому темой клиентского опыта бизнес начал интересоваться, потому что клиентский опыт очень сильно коррелирует с лояльностью. Соответственно, с готовностью рекомендовать, с готовностью потреблять и, соответственно, готовностью платить. Поэтому клиентский опыт и стал популярен, поэтому на клиентском опыте фокусируются в мире и по той же самой причине тема клиентского опыта становится актуальной в Украине.
Читайте также: Гендиректор "Дюна-Веста" Сергей Венгер: без инноваций у нашей экономики практически нет будущего
— А что такое тогда сервис-дизайн?
— Сервис-дизайн — это одно из замечательных решений, которое помогает компании создать удивительный, хороший, приятный клиентский опыт, который хочется рекомендовать. И, соответственно, достичь высокой степени лояльности клиента. Если говорить чуть-чуть более научным языком, сервис-дизайн — это, в конце концов, набор инструментов, который позволяет компании создавать продукты, которые желанны, удобны и полезны для потребителя, и в то же время выгодны, прибыльны для бизнеса.
— Скажи, пожалуйста, ты уже сказал, что в Украине это становится востребованным именно потому, что позволяет создавать востребованные продукты. А какими решениями ты занимаешься, что ты предлагаешь компаниям сейчас?
— Мы помогаем компаниям понять, чего на самом деле хочет их потребитель, чего на самом деле хочет их клиент, и, соответственно, как это желаемое потребителем или клиентом можно реализовать. Потому что это, наверное, один из самых больших вызовов в сфере бизнеса. Потому что каждый, кто занимается своим продуктом, каждый в него влюблен, для каждого это большая часть его жизни. Особенно, если ты вовлеченный в свой бизнес человек. И потом оказывается, что то, что ты ценишь в своем продукте, очень сильно отличается от того, что в твоем продукте или в процессе его потребления ценят клиенты. Собственно, мы помогаем своим заказчикам увидеть процесс потребления, процесс выбора, процесс пользования тем или иным продуктом или сервисом глазами клиента. И, соответственно, когда это видение появляется, бизнес находит новые инструменты удовлетворения потребности клиента, позволяет продукт сделать лучше, позволяет его сделать более желанным. Позволяет, в том числе, уйти от ценовой конкуренции.
— А ты, как потребитель, видишь сейчас какие-то решения на рынке, которые тебе нравятся? С точки зрения клиентского опыта? Если да — то что это за решения?
— Мне очень нравится, когда та или иная компания подумала за меня, когда меня избавляют от необходимости делать лишний выбор, когда меня ведут в процессе, когда вещи, которые мне кажутся сложными, будут простыми. Одно из моих последних впечатлений: недавно я был в Испании, брал машину напрокат и, честно говоря, процесс получения машины был достаточно неприятным. Я бы, наверное, нашел что там улучшить. В общей сложности я простоял у стойки больше 20 минут, у них был не очень прозрачный прайсинг и так далее. Но дальше машина была полностью готова, я на ней с удовольствием ездил. Поскольку я ездил с детьми, машина была не совсем чистая в конце срока аренды. Я не понимал, нужно ли мне ее мыть, переживал, что будут какие-то сложности с возвратом машины. И вот процесс возврата машины, который, наверное, является одним из ключевых moments of truth, был реализован максимально просто для меня. Я приехал, отдал ключи, мастер одним глазом окинул машину и сказал: все, спасибо, до свидания. И я сразу забыл про все предыдущие проблемы, которые были на стадии, когда я эту машину брал в аренду. В следующий раз я буду пользоваться той же фирмой. Просто потому, что в самый критичный для меня момент они сделали все максимально просто для меня.
— То есть, это и была та самая ключевая болевая точка клиента, от которой в итоге зависит весь клиентский опыт?
— Абсолютно точно. Сумма, в конце концов, оказалась не суммой каждой части, а запомнилось только самое последнее и самое важное для меня.
— Можно, конечно, всегда попытаться решить задачу в лоб и просто спросить клиента: «клиент, что для тебя важно?» Ответят?
— Ответят, и обычно ответят неправду, сами не задумываясь о том, что это неправда. Я недавно прочитал пример, который мне просто взорвал мозг. Если у вас сейчас спросить, что самое главное в госпитале, и особенно если спросить об этом госпиталь, они, разумеется, ответят: самое главное — хорошо лечить. У пациентов спросили — за что вы готовы рекомендовать госпиталь, опять же, это, к сожалению, касается не нашей страны...
— Сейчас догадаюсь: хорошее меню?
— Я не помню весь список, но "меня вылечили" не попало в топ-10. То, что эта причина не будет первой — я был готов. То, что она не попадает в топ-10 — это удивительно. Но это зачастую именно так. Для того, чтобы это понять, нужно не только спрашивать уклиента, нужно наблюдать за клиентом. Потому что потребитель не склонен говорить правду. Часто он даже сам ее не знает. Поэтому основной инструмент, который мы используем, это всевозможные этнографические инструменты...
— Исследования, да?
— Этнографические инструменты исследования. Мы совершаем покупки вместе с клиентом, мы наблюдаем за покупателями, и потом просим прокомментировать их свои действия. Мы просим рассказать свою историю, причем эта история обычно охватывает гораздо больший процесс времени, чем непосредственно покупка. То есть, например, если бы я создавал клиентский опыт для той же прокатной конторы, я бы начал расспрашивать с того, а как я, Олег, вообще оказался в Испании? Что я делал до того, как я планировал свою поездку, почему я, в принципе, решил, что мне нужен прокатный автомобиль? Это один из главных принципов сервис-дизайна, это подход, который по-английски называется holistic, что вроде бы переводят как "целостный". То есть, мы смотрим на проблему гораздо шире, чем "как ты выбираешь машину в аэропорту?" Да никак, в аэропорту она уже была выбрана.
— Понятно. То есть, другими словами, первое, что нужно сделать, чтобы определить вот это важное для клиента — это посмотреть на всю историю целиком, каким-то образом выделить ее, потом понаблюдать за потребителем...
— На самом деле, мы начинаем с того, что мы задаем сами себе правильные вопросы. Это требует определенного времени, усилий, и это довольно длительный мыслительный процесс. Но прежде, чем мы идем общаться с клиентом, мы задаем себе вопрос: а что мы хотим у клиента спросить? То есть, мы сначала на проблему широко смотрим сами В том числе, с точки зрения бизнеса пытаемся понять, чего мы в итоге хотим достичь, на чем мы на самом деле зарабатываем, где наш бизнес, строим какие-то гипотезы, что могло бы быть результатом. И из вот этого обсуждения нашего бизнеса через призму клиента возникают вопросы, что бы мы хотели узнать у клиента. И только после этого мы идем наблюдать.
— Хорошо. То есть, правильное наблюдение — это первый инструмент. А что дальше происходит? Этого достаточно для того, чтобы определить критические, болезненные, болевые точки?
— Обычно — нет. Но обычно наблюдение показывает какие-то области, куда можно идти, области потенциала какого-то развития, каких-то решений. Параллельно с этим мы изучаем, как ту же самую задачу решают другие индустрии, другие отрасли. Как она решается в мире. И очень полезно этим заниматься именно на этапе, когда мы уже сформировали какие-то вопросы, и у нас есть какие-то сформированные потребности клиента. Потому что очевидно, что уровень развития общества, уровень традиций, уровень развития той или иной индустрии существенно отличается. После наблюдения за клиентом происходит процесс генерации идей. Кажется, что он самый ценный, но я снова и снова убеждаюсь, что фраза о том, что сами идеи ценности не имеют — это правда. Но, благодаря тому, что мы фокусируемся на идеях для решения конкретных проблем клиента, формируется большой пул неожиданных идей. И самое главное — не влюбиться в них слишком сильно на этом этапе.
— Почему?
— Потому что далеко не все идеи, которые мы придумали для клиента, понаблюдав за клиентом, клиенту в итоге понравятся. Поэтому очень важно, придумав идею, облечь ее в какой-то очень простой, очень быстрый прототип. Чем меньше ты работаешь над прототипом, тем меньше ты в него влюбляешься... Если ты в него не влюбился...
— Легче расстаешься?
— Да, легче расстаешься. Если ты в него влюбился, если ты его сделал уже шикарным, у тебя есть огромный соблазн попытаться убедить клиента в том, что твоя идея ему нужна. Вот именно простые, быстрые прототипы позволяют очень получить обратную связь, узнать, что с ними не так, доработать, и, в итоге, с гораздо большей вероятностью создать продукт, который действительно нужен клиенту.
— То есть, перефразируя тебя, более важный процесс — это уже не прототипирование, а общение с потребителем и его реакция на прототип?
— Быстрое прототипирование, реакция, работа с реакцией. Бизнес обычно достаточно закрыт, и боится какие-то свои идеи отдать вовне. Но, если забыть об этом риске, то чудесный способ, это когда какие-то этапы прототипирования происходят вместе с потребителем. На самом деле, одна из вещей, которая всегда удивляет людей, особенно, когда они это делают в первый раз — как много клиентов готовы с удовольствием посвящать свое время, обычно без какого-либо вознаграждения, общению на тему улучшения нашего продукта. То есть, когда ты начинаешь интересоваться потребителем как личностью, его процессами, желаниями, и не пытаешься в момент общения сразу что-то продать. Люди очень открыты, они рассказывают очень много вещей, которые ты даже не знал, что их можно спросить. И они готовы участвовать, в том числе и в сотворчестве, в предложении каких-то решений, и так далее.
— Скажи, пожалуйста, в каких сферах уже сейчас идет разработка клиентского опыта в Украине, что популярно, скажем так?
— Начну издалека, из мирового опыта. Я являюсь членом Service Design Network (SDN) — это крупнейшая международная организация для сервис-дизайнеров. Они проводили большое исследование, и самый большой потенциал видят в четырех сервисных индустриях: это телеком, это банки, это медицина в широком смысле этого слова, и это public services, то есть, это государственные какие-то услуги. Они считают, что в этих четырех отраслях — самый большой потенциал.
— Ритейла там нету, при этом.
— К моему удивлению, ритейла там нет. В медицине — я сталкиваюсь с примерами в Украине, когда я понимаю, что сервис-дизайн у клиник точно есть, даже если они его так не называли. И там есть огромный потенциал, конечно. И, что касается...
— Публичный сектор?
— Я знаю, что представители гражданского общества пытаются элементы сервис-дизайна внедрять, но, конечно, это очень тяжело. Когда я на сайте правительства Великобритании читаю фразу о том, что сервис-дизайн — это обязательная к применению методология при создании новых сервисов для населения, я понимаю, что здесь нам предстоит еще достаточно долгий путь.
— Какие примеры в Украине ты видишь сейчас по клиентскому опыту?
— Собственно, мы работаем с компанией "Новая почта", мы помогаем им создавать новый клиентский опыт. Причем интересно, это касается как работы с конечным потребителем, с частными лицами, так и бизнес-сегмент, который важен для "Новой почты". То есть, методы сервис-дизайна не ограничиваются потребителями, сервис-дизайн можно использовать в том числе и в B2B, сервис-дизайн крупные международные компании внедряют в HR, и так далее. Если возвращаться к Украине, ритейл, на самом деле, имеет огромный потенциал в области клиентского опыта. На мой взгляд, шикарный опыт в Украине создает компания "Сільпо". Я не знаю, используют ли они методологию сервис-дизайна, но клиентский опыт они, в любом случае, создают замечательный. Я знаю, что табачные компании активно интересуются сервис-дизайном...
— В Украине?
— В Украине, да. Я знаю, что есть определенный интерес в фарм-бизнесе, и я видел международные примеры, где фарм-компании активно используют... В качестве простого, но элегантного примера, о котором я всегда рассказываю: мои дети обычно не едят витаминки без сахара. А витамины с сахаром, в общем, не приносят так уж много пользы детям. Но одна из компаний сделала те же самые витаминки, они по-прежнему кисло-горькие, но в виде маленьких мишек. И проблема того, что дети их не едят, исчезла сама собой. Это классический пример дизайн-подхода, когда мы изменяем далеко не очевидный элемент продукта для того, чтобы он получил свою привлекательность для потребителя.
— А в мире примеры использования сервис-дизайна бывают самые разнообразные. — Твои любимые — какие?
— Кейс, который мне запомнился, был, по-моему, из Швеции у компании "Трансформатор-дизайн". Они рассказывали о том, что один из производителей большегрузных автомобилей обратился к ним с запросом: найти решение в области экономии топлива. Сперва инженеры пять лет занимались улучшением топливной эффективности грузовика, потратили полтора миллиона долларов на R&D, достигли 3% экономии и были счастливы. И, после этого сервис-дизайнеры за четыре месяца сделали обучающий тренажер для водителей, который позволяет экономить топливо на 15%. Иногда решения находятся за пределами сферы, в которой привыкли искать ответ. И вот эта 15-процентная экономия топлива на большегрузных автомобилях в масштабах автопарков — это больше, чем любой инженер мог бы мечтать.
— Скажи, пожалуйста, а с чего нужно начинать украинской компании, если она решила тоже внедрять у себя клиентский опыт, систему управления клиентским опытом?
— Наверное, для начала, ей нужно прокачать некоторые, я бы назвал их "soft-skills". То есть, нужно приготовиться к тому, что то, что вы знали раньше, окажется неправдой или не всей правдой. Нужно быть готовым работать в состоянии неопределенности, которая вообще-то дискомфортна, в том числе и для сотрудников, и зачастую дискомфортна и для собственника. Потому что это то, с чем мы сталкиваемся чаще всего, и это то, что чаще всего компании мешает. То есть, компаниям очень тяжело начать заниматься проектом, инвестировать в него усилия и деньги, когда они не понимают, какой результат будет на выходе. Это один из самых больших вызовов. Второй очень большой вызов — это вызов необходимости инвестиций. В первую очередь, человеческих и временнЫх. Почему-то маркетологи, продуктологи, компании в целом очень увлечены концепцией быстрого внедрения, "time-to-market", они хотят сегодня что-то придумать, завтра внедрить. В то время как, например, наш процесс дизайна какого-то сервиса для компании может длиться 3-4-5 месяцев...
— И это нормально для проекта по сервис-дизайну?
— По международным меркам — это очень быстрые проекты.
— То есть, международные — еще более медленные?
— У них есть проекты, которые длятся один-два года. Они понимают, что вообще-то процесс размышления, думания, обсуждения — он требует времени. Он не может быть быстрым. Сервис-дизайн нет смысла применять к очевидным решениям, к каким-то проблемам, которые имеют очевидное решение, общепринятое, мировое, и так далее. Если это решение уже есть — его просто надо брать и внедрять. Если же у вас есть вызов, очевидного решения к которому нет: как начать продавать что-то новое, и при этом не перестать продавать что-то старое; как сделать клиентов одновременно очень счастливыми и платящими гораздо больше денег; как соблюсти регулирование, которое в некоторых областях очень сильное, и в то же время сделать клиента счастливым. То есть, сервис-дизайн хорош в решении задач, не имеющих очевидного решения, и нужно приготовиться к тому, что поиск этого решения займет какое-то время. И нужно приготовиться к тому, что какое это будет решение, в начале проекта никогда не известно. И это тоже доставляет дискомфорт. А дальше — нужно собрать рабочую группу из всех стейкхолдеров компании, потому что каждая функция в компании явным или неявным образом влияет на клиентский опыт конечного клиента. И собрав эту рабочую группу, нужно следовать основным этапам процесса дизайна, нужно в правильный момент времени расширять свое поле зрения и рассматривать абсолютно фантастические варианты решения, потом сужаться до чего-то более приземленного, потом снова расширять горизонт своих идей и таким образом приходить к результату.
— А нужно ли для этого создавать какое-то отдельное подразделение, нужно ли набирать людей, которые будут только этим заниматься, или этим может заниматься вся компания? Из вашей практики?
— В сервис-дизайне важную роль играет фасилитатор. Это тот человек, которого и называют сервис-дизайнером, это человек, который ведет всю рабочую группу и, соответственно, всю компанию, к решению той или иной задачи. Его главная задача, его роль — не сгенерировать какие-то идеи самому, не дать какое-то решение, а обеспечить прохождение всей рабочей группы по основным шагам сервис-дизайна. Методология уже достаточно отработана, и каждый шаг имеет свое значение. И тогда каким-то магическим, по-прежнему удивительным для меня способом, в конце всегда будет решение. Я мог бы провести аналогию с менеджером проектов. В небольших компаниях, или в компании, в которой есть небольшое количество проектов, роль проектного менеджера по совместительству может выполнять один из сотрудников компании, у которого есть для этого необходимые компетенции. Который умеет разбивать целое на части, который умеет правильным образом подталкивать всех к своевременному достижению результата, и так далее. Все то, чего мы ждем от хорошего проджект-менеджера. В крупных компаниях, где количество проектов большое, где проектная культура уже внедрена, полезно иметь выделенных проектных менеджеров, которые прокачивают именно эту компетенцию и могут обеспечить максимально эффективное выполнение проектов. Точно так же и сервис-дизайн. Если у вас относительно небольшой бизнес с малым количеством продуктов, с простой целевой аудиторией, то, наверное, вам нет смысла создавать отдельное подразделение сервис-дизайнеров. Это может быть либо приглашенный эксперт, который время от времени будет вас проводить по этому пути. Это может быть какой-то человек внутри, который эту методологию знает и может ей следовать. В больших компаниях, наверное, хорошей практикой является создание отдельного подразделения сервис-дизайнеров.
— Слушай, ну в этом есть некое противоречие. Я имею в виду скорость этого процесса и того, сколько времени это занимает. Потому что сейчас все больше и больше экспертов говорит, что долгосрочная перспектива, вообще нет никакого смысла планирование на несколько лет вперед, что делать все нужно очень быстро и так далее. Ты говоришь, что сервис-дизайн процесс — это медленная история, и что нужно все планировать очень четко и надолго. Как тогда успеть вывести на рынок в срок новые продукты, когда такая высокая конкуренция везде?
— Сервис-дизайн включает инструменты, которые позволяют подумать о том, что потребителю понадобится через два-три года. Это часть ответа на этот вопрос, то есть...
— За счет чего, за счет наблюдения за потребителем?
— За счет наблюдения за потребителем, за счет наблюдения за схожими индустриями и индустриями, которые в решении той или иной проблемы ушли далеко вперед. Например, я много времени проработал в телекоме, и в последнее время мы достаточно много времени работаем с банком, и я могу сравнивать. Я вижу, что некоторые задачи, которые телеком научился решать 10 лет назад, являются свежими вызовами для банка, и наоборот. У банка есть вещи, которым можно учить телеком, которые банки знают, как им кажется, всю свою жизнь. Поэтому, используя инструменты наблюдения за клиентом, используя какие-то аналогии, наблюдая долгосрочные тренды, можно построить представление, каким твой продукт должен быть не сейчас, а через несколько лет. Это с одной стороны. А с другой стороны, я очень часто видел продукты, которые были запущены очень быстро, и на презентациях они даже неплохо выглядели. Но при этом внутри самой компании было огромное разочарование и понимание, что продукт не достиг эффекта. Или, например, продукт запущен на рынок, а потом еще 4-5-6 месяцев исправляется, идет работа с негативом клиентов, и так далее. Наверное, из таких громких примеров — это смартфон, про который сейчас рассказывают во всех самолетах, о том, что, пожалуйста, не приносите его на борт. Да, они запустили его вовремя, они соблюли свой порядок индексов, но, мне кажется, даже в этой мегаконкурентной индустрии лучше было потратить немножко больше времени. Не могу сказать, что сервис-дизайн гарантирует компании избежать всех проблем. Но он, безусловно, существенно увеличивает вероятность успеха.
— Понятно. Скажи, пожалуйста, а как меняется культура компании по мере того, как компания внедряет сервис-дизайн? И меняется ли она?
— Так сложилось, что большинство компаний, в которых мы внедряли сервис-дизайн, являются организациями, где каждая функция живет своей отдельной жизнью, они не пускают друг друга в свои королевства, и это, в том числе, является большой проблемой для клиентского опыта. Когда маркетинг говорит — мы только маркетинг, продажи, отстаньте от нас. Продажи говорят — маркетинг, не мешайте. Продакшн говорит — вы все не умеете работать, самое главное — то, что мы производим. Когда мы формируем многофункциональную группу, когда мы в итоге всех этих людей собираем вместе и даем им тему, которая является одной из двух общих тем для каждого из этих подразделений…Почему одной из двух? Потому что у всех подразделений, в конце концов, есть две общие темы — это общий акционер-собственник и общий клиент.
— Общий план?
— Общий план у них не всегда, к сожалению. В компании есть два ключевых стейкхолдера. Все функции, на самом деле, являются некоей прокладкой между акционером и конечным потребителем, но обычно они не привыкли так о себе думать. И вот когда мы эту многофункциональную рабочую группу со всеми их скелетами в шкафу собираем вместе, и, в конце концов, задаем им два вопроса: чего хочет потребитель — одна точка общая, чего хочет бизнес в конечном итоге, акционер — вторая точка. И вот все наши желания начинаем раскладывать на две эти точки притяжения. Оказывается, что без взаимодействия между функциями — не получается сбалансировать все потребности. Но, с другой стороны, у этого взаимодействия появляется общая цель. То есть, они начинают видеть, почему это нужно делать именно так, и как это будет выгодно для потребителя, почему это нужно делать так, и это будет, в конце концов, выгодно для собственника. В этой дискуссии вылазит достаточно много противоречий, некоторые из них не являются напрямую клиентскими, но их нужно решать, чтобы клиенту в итоге был предоставлен отличный сервис. Но, если компания в принципе готова меняться, если люди в принципе готовы двигаться, условно говоря, в сторону чего-то более лучшего, светлого и правильного, то культура меняется. И у нас есть замечательные примеры, когда нам рассказывали: «представляешь, раньше мы ждали ответа от юристов неделями, а теперь они, во-первых, отвечают, во-вторых, советуют, а, в-третьих, критикуют нас, что это неудобно для клиента». Вот такие истории — их всегда очень приятно слышать.
— Вот это и есть изменения той самой культуры?
— Да.
— Когда в словарном запасе внутри компании появляется слово клиент?
— Да. И важно, что не просто появляется слово, а сотрудники начинают видеть, как то, что они делают, влияет на клиента. С этой точки зрения очень важно, что в наших проектах всегда каждый участник рабочей группы обязан сделать свое домашнее задание в области этнографии. И сотрудники, которые никогда до этого не занимались маркетинговыми исследованиями, а чаще всего, никогда даже не задумывались о клиенте в рамках их работы, знакомятся с клиентом, проводят интервью, узнают, как на самом деле чувствует себя клиент, к чему он на самом деле стремится, и потом с огромным воодушевлением рассказывают эти истории. Участников рабочей группы сначала очень тяжело убедить попробовать провести интервью с клиентом, а потом очень тяжело остановить, когда они рассказывают историю, которую они увидели в результате исследования.
— То есть, вы предлагаете всем участникам проектной группы поговорить с потребителями, да?
— Нет, не предлагаем. Мы заставляем.
— Вы заставляете?
— Мы не даем им выбора.
— Да, это способно поменять любую культуру в итоге.
— Это работает.
— А что, вообще, делает компанию чемпионом в сфере клиентского опыта? Что нужно создавать, чтобы стать чемпионом?
— Ну, как всегда, наверное, нужны две вещи. Нужно желание, нужно понимание, как это делается, и нужна какая-то система, которая позволяет измерить и понять, к чему ты стремишься. В принципе, я думаю, что без любого из этих факторов, в конечном итоге, система обречена на неуспех. Какие бы замечательные люди не работали на первой линии, какие бы замечательные люди не создавали продукты — если у акционера нет запроса на клиентский опыт, результата не будет. Поэтому руководитель должен быть в этом заинтересован. Эмоционально, рационально — не важно, как. С другой стороны, в компании должна быть построена система собственно измерения клиентского опыта, понимания того, что на самом деле нужно клиенту. Не то, что мы себе придумали, а то, что важно на самом деле.
— Что нужно измерять, какие показатели?
— Это всегда зависит от каждого конкретного бизнеса. Я очень люблю показатель NPS, который в большинстве индустрий действительно чудесно показывает лояльность либо нелояльность клиента.
— Это Net Promoter Score?
— Net Promoter Score, индекс лояльности. Он в большинстве индустрий действительно чудесно работает, я неоднократно в этом убеждался. Хотя, недавно мы делали проект в энергетической компании, они являются монополистом в своей сфере, и мы сразу поняли, что именно Net Promoter Score, классический, с вопросом "готовы ли вы рекомендовать", не будет работать. Просто потому, что на монопольном рынке...
— Когда нет выбора.
— Этот вопрос не имеет смысла. Мы специально создавали показатель, вопрос под эту компанию, который будет коррелировать с лояльностью. Но самое важное — нужно, прежде, чем строить систему измерений, понимать путь, который проходит клиент, понимать критичные моменты клиентского опыта, которые у него возникают на этом пути, и опрос строить, исходя из этого знания.
— Скажи, пожалуйста, как отражается на P&L (прибыли и убытках) компании то, что компания занимается клиентским опытом, целенаправленно, постоянно измеряя индекс лояльности — отражается ли как-то?
— Понятно, что процесс измерения индекса лояльности на P&L вообще-то не влияет. Ну, точнее, влияет в отрицательную сторону. Сам процесс измерения — это затраты. Но процесс улучшения клиентского опыта, который можно, например, через измерение индекса лояльности построить, он влияет на P&L. В каждом бизнесе, с котором мы работали, мы увидели четкую связь с финансами, которая показывает, что да, клиентским опытом нужно заниматься, да, в него нужно инвестировать, у этих инвестиций отличный ROI. Проблема, которая иногда мешает бизнесу начать, заключается в том, что эту связку между лояльностью и прибылью можно увидеть уже после того, как ты систему построил, после того как ты построил систему измерений и смог оценить эффект. На начальном этапе приходится просто верить.
— Напоследок несколько вопросов. Первый вопрос — какие компании тебя вдохновляют как те, которые действительно думают о клиенте? Могут быть и западные компании, украинские.
— Ну, наверное, я буду звучать немножко банальным: Google создает замечательные продукты, Apple создает замечательные продукты, Microsoft в последнее время меня приятно удивляет, они делают вещи, которые мне очень нравятся. Из украинского — "Сільпо" очень здорово работает. Я не знаю, изменится ли ситуация в "ПриватБанке" с тем, что он становится государственным банком. Зная банковскую сферу, я вижу, как много вещей они сделали раньше, чем рынок понял, что клиенту это потребуется.
— Ты являешься ментором Украинского форума маркетинг-директоров. Скажи, пожалуйста, почему ты выбрал именно эту тему? Хотя, наверное, вопрос и содержит сразу же ответ. Но что ты хочешь реализовать на секции?
— Тема клиентского опыта мне очень близка, я очень рад, что меня пригласили стать ментором. Занимаясь клиентским опытом, у меня есть шанс приносить пользу и потребителям, и собственникам бизнеса, делая мир чуточку лучше каждый день. Я хочу, чтобы участники Форума маркетинг-директоров, которые придут, услышали кейсы и увидели подтверждение, что тема клиентского опыта в том числе в Украине уже работает, уже приносит результаты. Но также я хочу, чтобы на секции они увидели, какие этапы проходит каждая компания, какие усилия им приходится прилагать, чтобы становиться все более и более клиентоориентированными, и какой результат они, эти компании, в итоге получают как с точки зрения удовлетворенности клиента, так и с точки зрения бизнес-результата. То есть, я хочу показать клиентский опыт как систему. Не как романтическое увлечение. Но я хочу, чтобы все поняли, что, в конце концов, клиентский опыт — это про бизнес, и это будущее бизнеса.
Беседовала Ирина Бондаренко, продюсер Украинского форума маркетинг-директоров
