Нещодавно в рамках спільного проекту Києво-Могилянської бізнес школи (KMBS) та ONLINE.UA "kmbsGLOBALview" в студії нашого сайту пройшла бесіда з одним із найвпливовіших світових практиків і автором методології з розвитку бізнес-кластерів Іфором Ффоуксом Вільямсом.
Наш гість - експерт з конкурентоспроможності територій, викладач і партнер kmbs, засновник The Competitiveness Institute (TCI), який консультує уряду щодо розвитку кластерів більш ніж в 50 країнах.
Пропонуємо читачам відео та цікаву бесіду щодо кластерного менеджменту та перспектив цього напрямку в Україні.
- У лютому у нас пройшов воркшоп «Школа розвитку кластерів» на основі міжнародних змагань у листопаді 2016 року, де були обрані 115 менеджерів, які хотіли стати кластерними менеджерами для розвитку кластерних ініціатив у їхньому регіоні. На вашу думку, яку роль виконує кластерний менеджер і яка у нього концепція?
- По-перше, я у захваті від масштабів. Коли ви називаєте цю кількість кластерних менеджерів, я хочу аплодувати и сказати: «Браво, Україна!».
Читайте також: В Україні вже є вражаючий проект боротьби з корупцією - екс-радник Samsung Group
Яке у цих людей призначення? По-перше, це допомогло компаніям перейти від відособленого розвитку до вивчення свого місця серед інших. Тобто перехід з часом від бажання усе захистити, ніби як ізоляції у замку, до взаємодії з іншими. І ключовою концепцією, ключовим словом тут є «коспеціалізація» фірм, тобто допомога фірмам опрацьовувати безпечні області, в яких вони можуть взаємодіяти одна з одною. Найпростішим прикладом може бути розділення вартості перевезення вантажу. Або це може бути, наприклад так: у мене є пристрій, який робить щось особливе, і у вас є пристрій, який робить щось особливе, чи можемо ми використовувати машинне відділення один одного?
Тобто культура співпраці між фірмами – це одна з ключових особливостей, за які відповідає цей кластерний менеджер, ця ключова фігура. І ця людина – це той, хто об’єднує, допомагає фірмам об’єднатись, але також допомагає приєднати допоміжні організації, такі як технічні інститути, державні установи, дослідницькі університети. Вона допомагає побудувати усю екосистему навколо фірми для підтримки її росту. І ця магічна людина, цей кластерний менеджер – це ключова фігура. Це людина, яка працює на місцях в різних регіонах України, виконуючи роль провідника, з’єднувача.
- І після виконання ролі цього з’єднувача, які мають бути наступні кроки цих кластерних менеджерів, щоб не тільки показати важливість кластерних ініціатив у своїх регіонах, але щоб дійсно їх розвивати?
- Кластерний менеджер, у першу чергу, має домогтися особистої довіри ключових організацій, ключових бізнесів і допоміжних організацій, тому що кластерний розвиток насправді стосується об’єднання людей, а не організацій. Тому, у першу чергу, кластерний менеджер має побудувати довіру з ключовими організаціями, особливо ключовими бізнесами, щоб потім мати можливість звести разом бізнеси, у яких спільна мета. Тобто ця людина насправді будує довіру, з’єднувач у тому регіоні.
- Ви – визнаний експерт у сфері конкурентоспроможності, засновник Інституту конкурентоспроможності (TCI). Що Ви думаєте про Україну, що нам потрібно зробити, щоб підняти рівень конкурентоспроможності і які принципи мають враховувати люди у нашій країні, щоб цього досягнути.
- В Україні зараз відбувається те саме, що і у моїй рідній країні, Новій Зеландії, і у Європі, і в Америці. Конкретно – це вивчення у кожному регіоні активності, яка уже успішна і сильна; яка діяльність у регіоні приносить йому багатство?
Тобто перший крок кластерного розвитку – це вивчення патернів активності, яка збагачує регіон. Можливо, це виробництво зерна, і у нас є зернове господарство, можливо, у нас є сільськогосподарська техніка, або, можливо з часом ми стали спеціалістами з виготовлення весільних суконь, чи це може бути пов’язано з IT-сферою. Це розуміння того, що приносить багатство нашому регіону, і розуміння, як від цього відштовхуватись для подальшого розвитку.
Тобто це не мрії про те, чого в нашому регіоні немає, а фундаментальне розуміння того, що у нас уже є і як нам це розвивати.
- Ви говорите, що кластерні ініціативи – це співпраця, співробітництво. А якщо говорити про конкурентоспроможність і особливо про Україну, як країну і систему, як ми можемо запустити або досягти співпраці між владою, науковими інститутами і громадським сектором?
- Дозвольте мені повернутись до поняття «співробітництво». Мені іноді здається, що ми перебільшуємо зі співробітництвом. Конкуренція між фірмами – це природно, тому що це змушує кожну фірму розвиватися, вивчати нові товари, нові ринки. Ми хочемо, щоб була конкуренція. Але ми також хочемо створити середовище, у якому фірми можуть вивчати сфери у яких вони можуть співпрацювати, у яких вони можуть перейти від такої (закритої-ред.) культури до більш відкритої системи.
Тому, коли ми говоримо про співробітництво – це не означає, що усі мають обіймати один одного, це швидше пошук шляхів підвищення конкурентоспроможності фірм і регіонів шляхом співпраці.
- Тобто, виходячи з вашої відповіді, це як зміна їхньої думки, думки цих людей, їх підходу до інших компаній, інших можливостей тощо.
- Гарний вислів. Це як зміна способу думати, зміна культури. Це досягнення розуміння фірмами, що вони не мають усе робити самостійно, вони не мають бути, по-старомодному, вертикально інтегрованими – усе всередині їх заводу. Це розуміння фірмами: «Я добре роблю оцю роботу, тож я зосереджусь на ній, і, можливо, залучу субпідрядників для виконання іншої роботи, яка не дає мені можливості зосередитись на моїй спеціалізації, у чому я компетентний». Це зміна культурних засад у компаніях, зміна культурних засад, часто, у державних установах. Особливо державні установи мають навчитися краще прислухатися до потреб тих компаній, а не до бажань когось зверху, хто вирішує: «Ми вам пропонуємо ось таку підтримку, тож просто скажіть дякую, і продовжуйте працювати». Це створення діалогу, створення переговорів, де з’являється ця магічна людина, цей кластерний менеджер для того, щоб створити ці діалоги, звести людей, приймаючи, що деякі фірми, цілком природно, не хочуть ділитися усім, але працюючи з тим, у чому вони відкриті і як можна побудувати систему. Як ми, у певному сенсі, можемо зробити сектор більшим, і тоді поділити його буде набагато простіше.
- І коли ми зводимо разом цих людей, які наші наступні кроки? Що ми маємо робити далі, які підходи ми маємо застосувати для того, щоб змінити, розворушити систему, особливо якщо ми говоримо про систему розміром з країну.
- Часто, коли ми зводимо людей, ми розуміємо, що у них спільна мета, можливо, пов’язана з імпортом сировини. Можливо, їх наміри пов’язані з експортом, підготовкою документації з експорту. Чи, можливо, робота в команді і реклама продукції на виставці у Німеччині. Можливо, існують спільні проблеми пов’язані з навчанням, можливо, потрібні якісь технічні навички для роботи з новою технікою.
Тобто це виявлення спільних цілей, і деякі з них існують для усього кластера, а деякі можуть бути індивідуальними. Можливо, лише твій і мій бізнес тихо співпрацюють – розподіл співробітників, сумісне використання техніки – це не для усіх.
Тобто тут можна говорити про співпрацю на різних рівнях – закриту співпрацю і більш відкриту, наприклад, навчання спеціалістів, створення веб-сайтів, щоб допомогти кластеру спілкуватися зі світом і створити попит. Можливо створення веб-сайтів для привернення уваги інвесторів, які думають: «Я виготовляю текстильне обладнання, де я можу в Україні інвестувати, можливо це там, де виготовляють весільні сукні».
Тобто це, свого роду розголошення, і опрацювання можливостей заявити про себе і як це зробити. Як створити середовище, яке дасть можливість у нашому кластері рости як великим, так і маленьким бізнесам.
- Хто насправді має стояти за цими онлайн платформами, про які ви говорите? Хто має просто зараз встати і почати це робити, вкладати у це гроші, і т.д.?
- Ми говорили про цього кластерного менеджера і, частково це питання про те, у кого є кошти фінансувати кластерного менеджера, і часто це якась форма місцевої влади, яку іноді підтримує національне агентство, іноді підтримку надає недержавна установа, або якесь міжнародне агентство. Часто фінансування цієї людини відбувається з багатьох джерел.
Але, що я вважаю важливим, це те, що ця людина звітує бізнесам. Тому що кластерна ініціатива насправді має пришвидшувати розвиток бізнесів, бізнеси мають її спонукати. Ініціатива не має керуватися тим, хто її фінансує, особливо якщо це громадська організація. Громадська організація має впевнено себе почувати при обговоренні питань, але не вирішувати, як вони закінчаться.
- Дякую за відповідь на це питання. І, повертаючись знову до поняття конкурентоспроможності, які можуть бути помилки, провальні перші кроки, коли ми розуміємо цю концепцію і хочемо рухатися далі? Яких власне помилок нам потрібно уникати на початку? Ви експерт, який працював не з одним урядом, які б ви дали поради?
- Я робив багато помилок.
- Тож Ви експерт і в цьому.
- Мені було б соромно розповідати Вам про деякі з них.
Але дозвольте мені сказати от що – дуже важливо у кластерному розвитку на початку те, що це не параліч аналізом. Це не написання впродовж 3-6 місяців доповіді про цей кластер. Так, нам потрібно зрозуміти, що у нас є і які є спільні проблеми, але що важливо, я вважаю – це швидке включення у дію. Термін, який я тут використовую: «Давайте знайдемо якийсь плід, що низько висить», давайте знайдемо якийсь легкий проект з яким ми можемо почати взаємодію, і часто я розумію, що коли ми починаємо взаємодіяти і демонструвати фірмам, що це не просто розмови, що це дійсно якось впливає на кінцевий результат, вони схильні більше розкриватися, розповідати про справжні проблеми, які насправді є можливості, перешкоди з якими ці бізнеси стикаються.
Тобто моїми великими помилками було намагання дотягнутися до серйозних проблем нагорі з самого початку, замість того, щоб почати з чогось швидкого у сфері ринкового розвитку, швидко зробити щось з питань навчання, зробити швиденько щось для сприяння бізнесу.
- Я так розумію, що ці «плоди, що низько висять» для різних частин потрійної спіралі вони різні, правильно? Деякі стосуються уряду, деякі чогось іншого? Які є види, «ключові плоди» різних частин потрійної спіралі?
- Ви використовуєте тут ключове поняття. Потрійна спіраль з трьома партнерами. На чолі її стоїть бізнес, але там мають бути громадські організації, і це може бути будь-яка їх кількість, яка має відношення до конкретного кластеру – і їх діапазон буде різнитися у кожному кластері – і важливо залучати науковців, як бізнес-школи. Але це може також бути технічна підготовка, пов’язана з шиттям, або розрахування доданої вартості зерна. Але це можуть бути і школи, ми можемо використовувати школи для практичних цілей, які пов’язані з випіканням хлібу, чи пов’язані і вином, чи машинобудуванням.
Це потрійна спіраль, на чолі якої, ще раз підкреслю, стоїть бізнес, і ініціатива рухається зі швидкістю бізнесу, і почуває себе комфортно, навчаючись у процесі роботи.
- Тобто з точки зору академічної сторони, Києво-Могилянська бізнес-школа - частина Києво-Могилянської Академії, і у нас є кластерні менеджери, випускники «Школи розвитку кластерів», які представляють свої регіони. Як нам перейти на рівень взаємодії, роботи потрійної спіралі, щоб підняти питання концепції конкурентоспроможності?
- Потрійна спіраль має працювати в регіоні і в тому конкретному кластері, тобто ви маєте з Києва, зі столиці, що ви добре робите, пояснювати концепцію, тренувати людей. І у певному сенсі казати їм: «Ви йдіть туди і робіть роботу». Частина обов’язків кластерного менеджера – це об’єднання у кластері важливих гравців потрійної спіралі, щоб цей кластер прагнув до підвищення своєї конкурентоспроможності.
- Які методи чи підходи підвищення конкурентоспроможності кластерів? Можливо, якісь ключові моменти від експерта. Якісь практичні поради, чи можливо пронумерувати їх для наших кластерних менеджерів, щоб вони враховували їх у своїх наступних кроках.
- Ключові поради для кластерних менеджерів. Будь ласка, проводьте час з реальними людьми. І під реальними людьми я маю на увазі бізнеси всередині кластеру. Ви не можете зробити цього через email. Ви не можете зробити цього по телефону. Ви маєте зустрітися віч-на-віч. Ви маєте зрозуміти, що кожен з цих бізнесів вважає цінністю. Я часто задаю це питання, коли зустрічаюся з генеральними директорами компаній. Я питаю щось на зразок: «Уявіть, що Ви могли б вдвічі збільшити свій прибуток. Що потрібно зробити для цього? Що Вас утримує від досягнення цього рівня?». Можливо це думки про те, яким має бути мій перший вибір ринку експорту? Чи, можливо, чи будуть у мене співробітники? Або, ой-ой, будуть проблеми з управляючим банком.
Тобто розуміння через спілкування з ключовими гравцями, спілкування з генеральними директорами. Які у них больові точки, які у них проблеми? І з тієї інформації ви виділяєте інформацію про можливості для взаємодії і співпраці, ті сфери, в яких це має значення. Де люди можуть працювати у команді, а не розрізнено.
Тож на початку роботи заохочуйте кластерних менеджерів: «Працюйте на місцях, там ви маєте проводити більше частину свого часу». Це спілкування, це уміння слухати. Це використання цих знань, щоб зводити цих двох-трьох людей для приватних бесід. А можливо, це зустріч великих груп для обговорення сумісного навчання.
- Тобто як перший крок – це зведення людей на чашечку кави, щоб просто запустити ідею, показати актуальність цієї ініціативи. Які кроки мають далі робити ці кластерні ініціативи у регіонах? Що вони мають робити, щоб досягти рівня країни, щоб підвищити конкурентоспроможність країни, як системи? Як вони мають далі звертатись до уряду чи його представників для демонстрації цієї ідеї?
- Що пропонує кластерна ініціатива – це механізм для групи фірм звертатися до уряду, навчальних організацій, навіть до місцевого мера. Вона дає механізм вирахувати, що насправді є пріоритетним. Є дискусія про існуючі больові точки, і як з ними взаємодіяти. І робота кластерного менеджера в тому, щоб звести людей разом для вивчення цих питань.
Тобто, описуючи кластерний розвиток можна сказати, що він починається знизу. Це не більш традиційна економіка зверху вниз. Починаючи знизу, ми пов’язуємо ключові бізнеси, допоміжні організації для пошуку спільних цілей.
І це не схоже на написання доповіді, це більш практична робота: «Давайте з цим щось робити!». Як тільки у нас є вказівник в якому напрямку працювати – давайте починати щось робити. А потім по ходу ми можемо підлаштовуватися, замість того, щоб сидіти і чекати поки ми точно зрозуміємо у якому напрямку рухатися.
- Дякую вам за цю ідею «Давайте починати щось робити». Я думаю, що на цьому ми можемо закінчити це інтерв’ю, тому що воно таке оптимістичне і дає нам розуміння наступних кроків.
- Я вражений тим, що Ви тут зробили з питання структури, що я побачив за три дні тут (в Києві - ред.).
Розмовляла менеджер МВА-програм Дарія Нежуга
